Sosyal medyada etki alanı yüksek ve kendi alanında fikir lideri konuşmacılar ile markaları dijital proje iş birlikleri ve marka elçilikleri kapsamında bir araya getirerek markaların iş sonuçlarına katkı sağlayan projeler geliştiriyoruz.
Davranışsal Ekonomi Kurumda: Karar Hatası Oturumu Ne Zaman Doğru Seçim
Davranışsal ekonomi kurum kararlarındaki hangi hataları açıklar? Beş yaygın yanlılık, karar hatası oturumunun doğru zamanı ve oturumu sürece bağlamanın yolu.
Bütçe dönemi yaklaşırken çoğu yönetim ekibi aynı toplantıyı yapar: geçen yılın hedefleri gözden geçirilir, yeni yılın planı onaylanır. Yılın önemli kararlarının bir kısmı bu toplantılarda verilir. Davranışsal ekonomi, bu toplantılarda neden benzer hataların tekrarlandığını açıklayan alan.
Bu yazı, yönetim ekibi ya da karar veren bir kurul için oturum planlayan İK, strateji ve L&D ekipleri için hazırlandı. Davranışsal ekonominin kurumda neyi açıkladığını, karar hatası oturumunun hangi durumda doğru seçim olduğunu ve oturumun etkisini nasıl kalıcı hale getireceğinizi anlatıyoruz.
Davranışsal ekonomi kurum kararlarında neyi açıklar?
Alanın temeli Daniel Kahneman ve Amos Tversky'nin 1970'lerdeki çalışmalarına dayanıyor. Kahneman 2002'de, Richard Thaler 2017'de bu alandaki katkılarıyla Nobel Ekonomi Ödülü'nü aldı. Ana bulgu şu: insanlar belirsizlik altında karar verirken belirli yönlere sistematik olarak sapıyor. Sapmanın yönü öngörülebilir olduğu için önlem almak da mümkün.
Kurum kararlarında en sık görülen beş yanlılık:
Yanlılık
Kurumda nasıl görünür
Örnek karar
Statüko yanlılığı
Mevcut durum, kanıtı olmadan varsayılan seçenek olur
Bütçe kalemleri geçen yılın üzerine yüzde artışla yazılır
Kayıptan kaçınma
Kayıplar, aynı büyüklükteki kazançlardan yaklaşık iki kat ağır hissedilir
Kârlı ama riskli bir yeni pazar ertelenir
Planlama yanılgısı
Süre ve maliyet, benzer geçmiş projelere bakılmadan iyimser tahmin edilir
Dönüşüm programının takvimi her çeyrek kayar
Doğrulama yanlılığı
Karara destek veren veri aranır, karşı veri geri planda kalır
Yatırım sunumunda yalnız olumlu senaryo derinleşir
Batık maliyet
Harcanmış kaynak, devam kararını etkiler
Sonuç vermeyen bir proje "bu kadar emek verdik" diye sürer
Dan Lovallo ve Olivier Sibony, McKinsey Quarterly'de 2010'da yayımlanan "The case for behavioral strategy" makalesinde 1.048 büyük kurumsal kararı inceledi. Kararların sonucunu etkileyen iki faktörü karşılaştırdılar: analizin kalitesi ve karar sürecinin kalitesi. Süreç, sonuç üzerinde analizden altı kat daha etkili çıktı.
Bu bulgu oturum tasarımı için önemli bir ipucu veriyor. Yöneticiye yanlılıkları anlatmak farkındalık yaratır. Kararların alındığı toplantının işleyişini değiştirmek ise sonucu değiştirir. Etkili bir karar hatası oturumu bu ikisini birleştirir. Verinin karar sürecindeki yerini veri odaklı karar alma yazımızda işledik.
Karar hatası oturumu ne zaman doğru seçim?
Durum
Oturum uygun mu?
Neden
Bütçe ve strateji planlama dönemi öncesi
Evet
Kararlar yakında ve aynı ekip tarafından verilecek
Duraksayan bir dönüşüm programı
Evet
Statüko yanlılığı ve kayıptan kaçınma çoğu zaman duraksamanın parçası
Yatırım ya da satın alma komitesi
Evet
Doğrulama yanlılığı ve batık maliyet bu masada sık görülür
Geniş katılımlı yıllık toplantı
Kısmen
İlgi çeker, kalıcı etki için ardından karar veren ekiple ikinci bir oturum gerekir
Kaynağı iş yükü ya da rol belirsizliği olan sorunlar
Hayır
Bu sorunların çözümü organizasyon tasarımında
Ekonomik belirsizliğin yüksek olduğu dönemlerde planlama toplantıları daha da önem kazanır. Ekonomi tarafını işleyecek bir konuşmacı arıyorsanız ekonomi konuşmacısı seçim rehberimiz yardımcı olur.
Oturumun etkisini nasıl kalıcı hale getirirsiniz?
1. Dinleyiciyi kararla eşleştirin. Oturuma, yakın zamanda birlikte karar verecek ekibi alın.
2. Gerçek bir kararla çalışın. Konuşmacının anlattığı yanlılıkları ekibin önündeki bir bütçe ya da yatırım kararına uygulayın.
3. Toplantı sürecine bir adım ekleyin. En sık kullanılan üç araç: kararın başarısız olduğunu varsayıp nedenlerini önceden yazmak (pre-mortem), toplantıda bir kişiye karşı görüşü savunma rolü vermek ve önemli kararların gerekçesini bir karar günlüğüne kaydetmek.
4. Altı ay sonra geri dönün. Karar günlüğündeki tahminleri gerçekleşenlerle karşılaştırın.
İlk tepki ile karar arasındaki alanı açmak üzerine stoacılık yazımızda benzer bir çerçeve önerdik.
Bu başlıkta önerdiğimiz konuşmacılar
Psikolog ve Baltaş Grubu kurucusu Prof. Dr. Acar Baltaş, "Duyguların Kararlar Üzerindeki Etkisi" konuşmasında stres ve duygunun yönetici kararlarını nasıl yönlendirdiğini anlatıyor.
FutureBright Group kurucusu Akan Abdula, "Davranışsal Ekonomi" konuşmasında tüketici ve kurum kararlarının arkasındaki davranış örüntülerini anlatıyor.
İnsanların belirsizlik altında nasıl karar verdiğini psikoloji ve ekonomiyi birleştirerek inceleyen alandır. Daniel Kahneman ve Amos Tversky'nin çalışmalarına dayanır; Kahneman 2002'de, Richard Thaler 2017'de Nobel Ekonomi Ödülü'nü aldı.
Kurum kararlarında en sık görülen yanlılıklar hangileri?
Statüko yanlılığı, kayıptan kaçınma, planlama yanılgısı, doğrulama yanlılığı ve batık maliyet. Bu yanlılıklar özellikle bütçe, yatırım ve dönüşüm kararlarında görülür.
Karar hatası oturumu ne zaman düzenlenmeli?
Bütçe ve strateji planlama döneminden önce, duraksayan bir dönüşüm programında ya da yatırım komitesi toplanmadan önce. Oturuma kısa süre içinde birlikte karar verecek ekip katılmalıdır.
Yanlılıkları bilmek karar kalitesini artırır mı?
Farkındalık ilk adımdır, kalıcı etki süreç değişikliğiyle gelir. Lovallo ve Sibony'nin 1.048 kararı inceleyen çalışmasında karar sürecinin kalitesi, sonuç üzerinde analizin kalitesinden altı kat daha etkili çıktı.
Pre-mortem yöntemi nedir?
Karar verilmeden önce ekibin, kararın bir yıl sonra başarısız olduğunu varsayarak olası nedenleri yazdığı bir yöntemdir. Doğrulama yanlılığını ve aşırı iyimserliği azaltmak için kullanılır.
İçindekiler
